海尔：时代企业变革的密码

　　再过几天,也就是12月26日,海尔集团将迎来创业35周年纪念日活动,海尔第六个战略阶段也将在这次活动上公布。海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏常说一句话,“以时代为是,以自己为非。”海尔,用自己独特的步伐丈量着时代的发展和变迁。让我们尝试从35年的发展历程中,找到海尔变革的密码。

　　35年前,一份写着13条规章制度的红色大海报,拉开了海尔艰苦创业的时代序幕。彼时的人们不会想到,35年后,这家集体小厂已蜕变成全球布局的世界白色家电第一品牌。

　　从1984到2019,从砸毁不合格冰箱到砸碎重组企业架构,海尔历经名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略、网络化战略五大发展阶段,一直坚持在变革中探索长远发展的道路。

　　海尔集团董事局大楼

　　1.拥有10亿忠实家庭用户的密码

　　上世纪80年代,对很多中国企业而言无疑是一个“黄金时代”——改革开放的春风席卷中国,到处孕育着蓬勃生机,长期的物资匮乏制造了巨大的买方市场,只要有产品投入市场,就不愁利润的回报。但是,在一个市场“野蛮生长”的时代,“能干”的企业和“肯干”的企业,注定要走上不同的道路。

　　从那个年代走出来的海尔,一度站在破产的边缘,上任初始的张瑞敏选择用最原始的拼搏精神带领企业摆脱困境。

　　创业初始,海尔团队到德国利勃海尔参加冰箱生产线技术培训。当时参加培训的共有三家中国企业,另外两家企业的人到了德国后,觉得技术学习很简单,没几天就开始到处游玩。海尔团队的人每天学习到凌晨一两点,周末也不休息,拉着德国老师把技术研究吃透。

　　许多年后,当年去参加培训的两家企业,一家已经消失,一家被海尔兼并。在无情的市场面前,随性而为的企业难逃被淘汰的命运,这恐怕也是对海尔踏准时代节拍发展的最早启蒙。

1988年,海尔获中国电冰箱史上的第一枚质量金牌

奠定了海尔冰箱在中国电冰箱行业的领军地位

　　1988年,在张瑞敏砸不合格冰箱三年后,海尔获得了中国冰箱史上第一块金牌。1991年,海尔入选“中国十大驰名商标”。创立不过七年,海尔已经实现了冰箱市场第一的目标。但更有价值的是,在原始的市场积累中,海尔通过推行“名牌战略”,将品牌信誉连同产品一同卖给用户。

　　回头看去,海尔今天的诸多特质实际上在创立之初就已经奠定,最典型的莫过于坚持“以用户为中心”,正是这种特质逼迫着海尔必须不停变革以满足新的用户需求,同时也确保海尔不会在变革中迷失方向。

　　1996年,有售后人员向张瑞敏提及,有用户使用海尔洗衣机洗地瓜,造成排水管堵塞。张瑞敏却提出,有一个人洗地瓜,肯定一群人有这个需求。后来,海尔研发出可以洗地瓜的洗衣机,当年就卖了十几万台,累计销售超过200多万台。

　　此时的海尔,正在从单一的冰箱企业向辐射洗衣机、空调、冷柜的多元化家电企业转型,抓住用户需求,成为海尔快速精准切入市场、占稳市场的向导。

2016年,海尔并购美国百年家电品牌通用电气家电,

是当时中国家电业最大一笔海外并购

　　2016年,海尔兼并美国通用家电。在交割仪式上有一个高管问张瑞敏,打算怎么领导他们。张瑞敏的回答是,“我是股东,但不是领导,我们的领导是同一个人,就是用户。”这也是海尔拥有10亿家庭用户的密码。

　　时至今日,海尔在全球160多个国家拥有超过10亿家庭用户,海尔集团的2018年全球营业额也达到了2661亿元。如今,海尔已经连续十年蝉联全球白色家电第一品牌。很显然,市场给出了最好的答案。

　　2.撬动品牌全球引领的密码

　　下棋找高手,棋艺才能够提升。这是当年张瑞敏下决心走出去的原因。

　　新千年前夕,很多企业在国家号召下,启动了“出海”计划,但在残酷的竞争之下,很快就转回国内继续做出口创汇。张瑞敏认为,海尔要满足国际化的要求,就必须到海外市场去树立品牌价值,而且就从竞争最激烈的欧美国家入手。

　　在这种情况下,张瑞敏决定投资3000万美元,在美国南卡罗来纳州建立海尔美国工业园,开启了海外自主创牌之路。一时间,各种评论纷沓而至,其中大多是持反对意见,甚至有杂志以《提醒张瑞敏》为题,为海尔在美国建厂的前景担忧。

　　实际上,海尔的美国工厂的确经历了一段长达8年的阵痛期。但是海外自主创牌的成效也显而易见。比如,节省了中国到美国的运输周转时间;可以就地收集用户需求,迅速投入研发、生产等等。最重要的是,“美国制造”的标签让海尔获得了与当地企业平等竞争的机会,在美国市场成功打响了海尔品牌。

海尔在美国南卡罗来纳州建设其在北美的第一个家用电器生产基地

　　以美国为起点,海尔在随后的十几年里,将海外创牌的范围逐步扩大至日本、欧洲、澳洲、南亚等国家和地区,并且建立起本土化研发、本土化制造、本土化营销的“三位一体”模式,成为当地人眼中的本土品牌。可以说,在舆论中逆流前往美国,让海尔找到了撬动海外市场的密码。国际权威机构数据显示,现在,海外每10台中国品牌的白色家电,7台是海尔品牌。

　　与此同时,张瑞敏还在苦苦思索解锁企业从大到强的密码。

　　正如张瑞敏所说,2005年之前,海尔是从0到1、从无到有,企业靠的是质量溢价;2005年之后,海尔从1到N,要在全球化竞争中成为强者,必须依靠品牌溢价。

　　但是,传统模式下的现代企业大多是遵循西方管理体系建立,严格的科层制组织架构、下级对上级的绝对服从等等,限制住了员工的创造力,也就无法从内部为品牌增值提供更强大的驱动。严峻的现实,倒逼张瑞敏开启新一轮的自我颠覆。

　　就在2005年,海尔的“人单合一”模式诞生,其强调员工与用户融为一体的新格局,意图打破传统企业的科层制金字塔,驱动员工向“创客”演变,即员工有权根据市场的变化自主决策,同时根据为用户创造的价值自己决定收入……种种“反常规”的尝试曾引来无数质疑的声音。

2018年3月,海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏

在哈佛商学院进行公开演讲

　　不过,随着“人单合一”改革的不断深入,海尔将其不断向全球输出,而世界各地的大企业也纷沓而至,学习该如何自我变革。张瑞敏与俄罗斯联邦储蓄银行赫尔曼.戈夫交谈时曾说过,“许多企业就如同套中人,想的是千万别出乱;每个员工成了套中人,没有市场的敏锐感。”

　　与时代接轨的海尔,最终选择成为一个没有边界的生态平台,让中国品牌赢得世界尊重。

　　3.引领时代前进步伐的密码

　　时代快速更迭,会让很多企业因失去目标而消沉。然而,在海尔35年的发展中,有一个“目标”价值观始终没有改变,那就是坚持“人的价值第一”。

　　“互联网时代,企业和用户之间原本不平衡的信息关系被打破,用户掌握话语权。”在张瑞敏看来,在以用户为核心的商业氛围中,多元化、细分化、个性化的市场趋势成为主流。海尔布局的“网络化战略”阶段就是要把企业和用户拉近到“零距离”,扫除获取用户需求、创造用户价值的屏障。

　　为了实现这个目标,海尔从2015年开始全力推动“从大规模制造向大规模定制的转型”,以达到企业与用户融合的大范围落地。今天的海尔,已经用平台、小微等创新力、执行力更强的组织架构,取代了原先庞大的企业架构……在海尔创业平台上,已孵化出4000多家独立运营、独立管理的小微。

　　“上下同欲者胜”,这是张瑞敏初入海尔时便一直坚信的理念。

　　当年,海尔实现效益增长,有能力为员工分福利房时,即便房源再紧张,张瑞敏也坚持先给工人,再给领导。当时一个老工人在分完房后,每天都去扫院子。张瑞敏问他为什么要扫院子?他说从来没想到普通工人也能分到房子,无以为报就天天早上扫院子。

　　伟大的企业,之所以伟大,都是因为他们能不断自我创新和变革,不断突破边界。今天看来,虽然时代在不断变换发展,张瑞敏给海尔注入创新创业精神从来没有变过。现在,海尔在探索“创客制”,让每个员工在为用户创造价值的同时实现个人价值。

　　以用户需求为“火种”,点燃全球海尔员工共同创新的“火把”——强调“以人为本”的人单合一模式已成燎原之势:在美国、在日本、在澳大利亚、在俄罗斯……以本土化策略服务当地用户,把当地市场纳入海尔的全球生态版图。

2019年6月

“2019年BrandZ全球最具价值品牌100强”排行榜发布

首次进入全球品牌百强的海尔同时创造了一个新品类

——物联网生态品牌

　　2019年6月, “2019年BrandZ全球最具价值品牌100强”排行榜发布。该榜单此次首次增设“物联网生态”品类,释放出物联网时代品牌战略新的信号。海尔成为BrandZ历史上第一个也是唯一一个进入百强的物联网生态品牌,品牌价值为162.72亿美元,品牌贡献值达到最高水准的5分。

　　领跑者的创新没有对标物。已经到来的物联网时代重新定义了创新的想象空间,它锐不可当,让万物肆意生长。对海尔未来的设想,张瑞敏曾这样描述:“不希望海尔成为一个‘帝国’,而要成为共生、互生的‘热带雨林’生态。”按照理解,物联网是通过“物和物相连”、“物和人相连”,最终达到“人和人的联接”,其本质上体现的仍是“人的价值”。

　　很多企业想要做到行业第一、世界第一的有限游戏,但是在海尔的哲学中,用户需求没有终点、也无法重复,这正是海尔要做的无限游戏。